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沐鸣娱乐手机app下载_唐咚:90%的中国企业搞不了?五步教你搞定生物化组织

2020-01-08 11:23:30 | 发布者: 电玩城app下载 | 查看: 863|

摘要: 90%的中国企业搞不了生物化?而恰好这个结在中国的企业里90%都解不开。我看到了我90%以上的老板朋友们还是有非常强的控制欲望,这是中国老板们的一个基因。生物化组织的两个前提我就谈两点,战略和文化。首先,要看你的战略,订单生产型的企业,下面就一个厂长,把工厂管好就行了,不需要生物化。

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(本文3700字,阅读时间预计5分钟,如果你自甘成为那平凡的90%,就不用继续往下读了……)

口 述:唐 咚 步科自动化董事长 正和岛广东岛邻机构秘书长

访谈人:王少峰 润坤国际董事长

来 源:蔚蓝方法100“企业家访谈企业家”

编 辑:王荣敏

什么是组织?

其实一开始是没有组织的,我们是原始人的时候,劳动分工产生权利,这个时候产生了组织。这个组织的零距离是什么?是恐惧,最早是从狼群组织开始的;

到后来进化到橙色组织,就好像军队,它是严密的等级制度下的完善的命令和控制系统,这种组织效率很高,实行目标管理,现在大部分国际公司,都是橙色的机器组织;

最近出现了一种绿色组织,是像家庭一样的绿色组织,比如海底捞,这是一种文化驱动型的组织;还有更新的组织,叫做蓝绿色的生物化组织。这就是我今天要讲的生物化组织。

游戏改变世界

生物化组织是一种创新的组织形式,现在我们开始采用这种组织形式来改革公司的组织架构,来支撑我们战略的发展。这也是一个摸索,我没有任何东西可以参考。

刚开始做这件事是在2014年4月,当时面临整体产能过剩,导致中国工业的增长率减缓,首先影响到的就是我们服务的对象——设备制造商,设备的目的大部分是用来增加产能的,当工业进程减缓、产能过剩的时候,厂家干的第一件事就是不买设备了,这样我们的控制器产品就会面临很大的销售压力。过去这种传统的方式要依靠代理商,要去铺渠道,很传统,那些传统的招数解决不了现在是遇到挑战了,如何激活?如何再出发?是摆在我们面前需要思考的东西。

当时正好有一本书对我很有启发,叫做《游戏改变世界》,它是讲打游戏的好处,我很有感触,为什么游戏有这么大的魅力呢?我研究发现,游戏有一些特点,比如说反馈的及时性、自愿性、激励性,如果能把这些特性设置到你的组织架构里面去,那大家不就更愿意努力地去做了吗?

90%的中国企业搞不了生物化?

首先,我认为生物化组织在很多公司搞不了,如果你要搞的话,首先董事会担心会不会失控,你怎么去控制,你要不要控制,这是一个结,如果你解不开这个结,是搞不了生物化的。而恰好这个结在中国的企业里90%都解不开。我看到了我90%以上的老板朋友们还是有非常强的控制欲望,这是中国老板们的一个基因。

生物化组织的两个前提

我就谈两点,战略和文化。

首先,要看你的战略,订单生产型的企业,下面就一个厂长,把工厂管好就行了,不需要生物化。乔布斯也不需要生物化,因为乔布斯总知道要做什么产品,做一款产品就能够有全世界最大的市值,苹果这么多的员工就可以养活了。

但这样的技术门槛有多少公司可以做到这样呢?更多的模式还是属于在细分市场去寻找创新的机会,生物化也需要创新的土壤,如果连老板都不知道该做什么样的产品,需要所有的员工都加入创新,那么这种情况,我认为就适合生物化,因为生物化的细胞组织会自己去寻找活路,这是最重要的一点,就是战略;

第二点,就是你企业的基因,你的企业文化是什么?可能会更适合于90后公司。我们读商学院的时候,最流行的企业文化理论是人性化管理理论,都在学西南航空、学海底捞,但是这个理论在硅谷已经落后了,因为你不能解决组织创新的问题。

根据麦克格雷格的xy理论,企业的基因有两种,一种是x,一种是y,x理论在中国是占主流的。比如对人的态度是不信任的。y理论是信任的,信任并且促进人的改善;另外还有对人的假设,x理论认为人基本是懒惰的,你不看着他,他不会干,y理论则认为人本来就是需要有成就感的,他愿意承担责任,愿意勤奋工作。这是两种不同的文化的体系。

所以我认为,你首先要具备y的基因,才能够谈生物化,否则进行不了。生物化组织实际上是一种更高级的组织,它既不是x也不是y,是深海型的组织,不仅仅是人性化的问题,更多是一种生物化的问题。

五步实现组织生物化

这几年来,我每年的工作重点都是生物化组织变革,对我来讲,企业是一个产品,我就是这个产品的产品经理,我会不断地去完善这个产品。

我们只用了一种方式,就是微信社群。公司的几十个细胞建了大大小小几十个群,这中间大概只有几个群是邀请我加入的,其他群压根儿就没邀请我,所有的信息都在这个群里面,这可是比当年层级制的时候畅通多了。

我们的生物化组织过程就是从销售到产品部,从普通的生物化组织结构的变化到权力的变化、授权的变化,再到薪酬的变化、招聘的变化……一步一步正在往前走,现在没走完,还差得很远,还会继续走。

第一步:销售部的“部落制”游戏

首先来自于销售部门的游戏化。2014年7月,我们在销售部率先推行“部落”制,把所有的办公室全部改成了“部落”,办事处经理成了“首领”,办事处根据级别,分为“长老”和“新人”,长老我们还分了青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老,全部是有分级的。根据他的能力,我们为了激励他们,设计了一种“k”币,每天都由微信群来统计k币,通知每一个部落你现在挣到了多少枚k币,所以k币成了一个话题,是可以一直谈到深更半夜的话题。每天销售人员都会非常积极,希望能多挣几枚k币,这样在群里面能显得很牛。

这件事情一下子让我们2014年下半年销售团队的活跃度大增。我们把整个销售团队拉到了内蒙古草原上,搞了一个部落制的成立大会,因为部落就在草原上,大家像狼一样嗷嗷叫,这是一个非常创新的事情。

到了2015年以后,我们进一步地深化销售部的部落,比如制定部落基本法,成立部落联盟总部,部落联盟总部的任务主要是维护规则、完善制度,我们几个高管都加入进去,而且我们进行了首轮的部落首领选举。

第二步:以“细胞组织”改造产品部

我们总结了一下,部落的核心是什么?我们发现有一个更好的词来比喻部落,就是细胞,它是自生长的,又是依赖于组织液的,同时它还有学习化和扁平化,我们认为游戏化只是布了一个场景。

我们在想,能不能把这个制度向全公司推广?到了2015年,我们想以生物化为核心,来做产品部门,产品部门才是公司最核心的部门, 我们公司有大大小小两千多种型号的产品,分成了四大部门,那么,产品部怎么独立出来?我们就成立了现在的八个产品的细胞组织,每一个产品部的产品是独立的,总经理无权干涉。

那公司做什么呢?第一,公司是投资人,有的产品部是不能盈利的,那我就把它当成风险投资来看,我就像一个风险投资老板一样跟他谈,我说,“小李我愿意再给你投一年,你明年的目标是什么”?还有一些产品部是投资回报型的,我就跟他讲,“你去年你已经做到多少了,今年你说增长多少,我们定一个任务,超出任务的大部分都拿去给你们发奖金”。

所以我们根据这些给他们设定绩效目标,他们有很多的奖励,包括他们业绩的超出部分,包括他们开发的新产品产生的毛利,都可以提成。这些产品部业绩是绝对可衡量而且有回报的,当然,它不是一个独立的公司,它是一个公司里的一个细胞。

第三步:薪酬机制的生物化改革

我们把这个架子搭起来以后,2015年底和今年,我们开始动到更加敏感的部分了。其实去年我们就开始动到了薪酬机制,去年在我们的销售部实行了开放式薪酬机制,我们把每一个级别和能力的需求全都定义出来,让他们自己申报(青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老),假如你认为你现在符合黄金长老级别,你就立即提交申请,然后写一篇论文,加到一个答辩群里面,而这个答辩群是产品部和很多其他相关部门的首领组成的一个群,共同来评判他是否符合要求,如果评判通过的话,他下个月工资就立即升到黄金长老去了,都是自己申请。

第四步:管理层的薪酬改革

我们今年在进一步地开始做薪酬改革,改到了管理层。我们希望管理层的工资是由他的专业级别形成的薪酬框架,再加上他的角色津贴构成的,也就是说,我如果不做这个角色就没有这个津贴了,如果我想多拿津贴,就多担任几个角色。你做了销售总监,还可以做应用技术部经理,还可以做物流产品部的市场高级经理,而每一个角色都是有津贴的,只要你能够忙得过来,你能够考核合格。

我们希望按照你的能力来决定你的基本的薪酬,你的专业能力、你的担当来决定你的津贴,也就是你担任了多少个角色和这个角色的重要性,按照你的绩效来决定你的奖金,同时,按照你对公司的长期贡献、长期合作来决定你的股权。这是我们现在开始推行的一种生物化的薪酬机制。

第五步:招聘机制的薪酬双轨制

还在做的一件事是招聘,我们这样的薪酬体制去招聘,如果这个人不认同生物化的薪酬机制,怎么办?我们现在率先推出一个“双轨制”,就是用另一种方法谈,你以前是多少钱?我给你加20%你来不来?如果他真的是我需要的人,进来以后再慢慢并轨,先进来再说。

我们从2014年就开始搞生物化改造,2015年是我们这个行业的冬天,2016年是更寒冷的冬天,但2016年跟2015年比,我们实现了一个很大的增长,为什么我们获得这样的增长?我认为跟生物化有很大关系。

组织一直是在进化的。与其走大数据,按照大数据来预测你要生产什么,不如把你的公司变成一个细胞型的生物化组织,让它能够及时响应、及时反映。

我们现在叫“四化”,生物化、扁平化、学习化、游戏化,核心就是生物化。有社群,有组织液,有共同的目标,最后你会发现它会自发地协调成为一个非常精准的大数据,这是我想到的生物化组织,它应该是这样去发展的。



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